凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。如若一个公司的全面预算管理做得好，显然会达到提升战略管理能力、有效监控与考核、高效使用企业资源、有效管理经营风险等目的，接下来就全面预算管理作出以下几方面的交流和探讨。
一、全面预算管理的概念
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
二、全面预算管理的作用
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起到重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，是兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，在企业内部控制中日益发挥核心作用。
1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。
2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。
3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。
4.绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。
5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。
三、企业全面预算管理常见问题及建议
(一)企业全面预算管理常见问题
1.认识理解不到位，缺乏格局观。
全面预算，具有全程、全员以及全额的特点，需要企业从整体上实现各个部门及各阶层人员的共同参与、协作配合。而当前很多企业没有对“全面”产生正确的认识，全面预算管理的参与者大多采取应付态度，总以为这与自己的实际工作没有太大关系。企业管理层也没有从内心重视这项工作，认为只与财务人员相关，把这项工作完全交给财务人员来做，缺乏关心和交流。同时，全面预算管理的前提是战略管理和业务规划，要求管理者尤其是企业领导层对企业所处的行业环境、竞争对手及自己所处的地位、拥有的优劣势，应采取的战略、目标、发展路径、资源及获取方式等均有清晰的认识。如果领导层对公司的这一盘生意没有谱，显然是无法把全面预算管理工具运用好，结果大多是走形式了。
2.只注重预算编制，忽视执行
很多企业编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，无法对企业所有支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响企业管理效率。
3.考核和奖惩制度不完善。
各单位、部门的经营目标确定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标，各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况，使得年度终了，预算的完成与否，没有相应或者贴切的制度对预算的制定和执行进行考核和奖惩。
(二)建议
1.树立一盘棋思想，全员参与预算编制。
管理者要熟练运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡(战略地图)等战略分析工具，分析了解企业所处的行业环境及地位、拥有的优劣势，企业的战略目标、发展路径、资源及获取方式以及企业产品、客户及市场情况，建立企业一盘棋格局。同时各个部门及各阶层人员的共同参与、协作配合，基层职工针对上年实际工作情况和以往工作经验，做出本岗位工作目标，相应管理部门进行汇总，并将这些目标转化为预算，公司决策层根据管理层的预算和行业现状，制定出年度预算目标，再将预算分解下放，作为每个部门、每个人员的行动依据和控制标准。
2.作为与企业发展战略相配合的战略保障体系，预算管理成功的关键三分在于战略，七分在于执行。首先，加强预算执行的事中分析，及时发现和纠正预算执行中的偏差和存在的问题;其次，公司的各个部门和基层单位所有员工，应当积极执行预算分解任务，对于预算外事项或者超预算事项，应该有严格的预算管理制度约束和管理层的审批制度，确保预算目标的实现。
3.强化预算考核和激励机制。首先，预算目标通过层层分解与落实，使企业每位员工都有他们自己相应的预算目标，将员工的实际工作绩效与其预算目标相比较、考核与评价，并确定责任归属，与相应的奖惩方式挂钩，是一种比较公正、合理和客观的激励与约束方式，有利于完善企业的业绩评价系统。
(财务管理部 刘芳)
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